海底捞、呷哺呷哺之下 火锅小品牌还有多大生存空间？-第2页

如此可知，早在四年前颐海国际已拥有火锅调味料市场6.8%的份额，而根据其2018年年度报告，“截至2018年12月31日，我们的经销商覆盖了中国31个省级地区及港澳台地区与42个海外国家和地区。

于2018年，本集团向经销商销售的收入达到人民币1,263.2百万元，同比增长115.2%。本集团的在线渠道仍以加强品牌传播、提升消费者体验为主，截至2018年12月31日，在线销售收入从2017年的人民币105.9百万元，增长105.2%至人民币217.4百万元。”

有调查机构资料显示，2018年火锅调味料市场规模约为250亿，而颐海国际2018年总销售额约为26.8亿，占行业比重的10.7%，比2015年提高了3.9个百分点，也就是说，目前市场上的火锅调味料，10袋里有1袋是海底捞系的。

业内有种说法，“目前十家饭店里，七家赔、两家平、一家赚。”随着市场的进一步饱和，在产能过剩的基础上，产业、行业集中度将持续提升，利润越来越集中到头部，集中速度也将越来越快，其它非头部品牌如果再不有所行动，真等大量的“海呷”占领上游、开到隔壁，那便真的只有“被关门”的份了。

那面对这样的未来有何对策呢？

差异化特点

餐饮无非五要素：口味、价格、服务、地点和环境，海底捞的服务、呷哺呷哺的性价比（价格）都是目前市场上的王者级别，再翻看行业成功案例，名噪一时的“小板凳”，以火锅+酒吧的就餐环境瞬间铺开，巴奴毛肚火锅时刻聚焦

地域深耕，一城多店

在有客户认知的城市重点深耕，利用粉丝进行口碑传播，同时保持直营模式。

这里说的一城多店是指，根据当地的市场情况，尽量做到“饱和开店”，利用店面数量优势提升品牌影响力和战斗力，这就像当风浪来临，大船更安全一样。而直营模式，能最大限度监管分店出品，提高对上游供应商的议价能力。

深抓人才梯队建设

对服务业，特别是餐饮业来说，对机械和工具的依赖性较低，一句“事在人为”再合适不过，即便有良好的运营模式，没有优秀的执行者，发展必然不快。海底捞能快速发展的原因之一，就是有良好的人才梯队建设，“师徒制”和明确的晋升路线支撑着它半年拓店近200家，这在人员的“护城河”也是大部分餐饮企业无法跨越的。